Come migliorare i processi aziendali partendo dai dati: il metodo Lean Six Sigma

Quando un processo aziendale rallenta, aumentano gli errori o i costi iniziano a crescere, la reazione più immediata è cercare una soluzione. Più personale, un nuovo software, una procedura diversa, maggiori controlli.

Il problema è che la causa dell'inefficienza non sempre si trova dove questa diventa evidente. Un ritardo nelle consegne può nascere molto prima della fase di spedizione, così come un numero elevato di errori può dipendere dal modo in cui è stato progettato un processo e non dalle persone che lo eseguono.

La Lean Six Sigma parte proprio da questo principio: prima di decidere come intervenire occorre definire il problema, misurarlo e comprenderne le cause attraverso i dati.

Che cos'è la Lean Six Sigma

Lean Six Sigma nasce dall'integrazione di due approcci sviluppati in ambito industriale e successivamente applicati a numerosi altri settori.

La metodologia Lean concentra l'attenzione sull'efficienza dei processi e sull'eliminazione degli sprechi. Per spreco si intende un'attività che assorbe tempo e risorse senza produrre un valore utile per il cliente o per il risultato finale.

Il Six Sigma lavora invece sulla variabilità dei processi e sulla riduzione dei difetti. Attraverso la raccolta e l'analisi dei dati cerca di comprendere perché un processo non produca sempre il risultato atteso e quali fattori incidono maggiormente sulle sue prestazioni.

Dall'unione dei due approcci deriva la Lean Six Sigma: un metodo strutturato per individuare inefficienze, comprenderne le cause e introdurre miglioramenti che possano essere misurati nel tempo.

Perché partire dai dati cambia il modo di affrontare un problema

Molte decisioni aziendali vengono prese sulla base dell'esperienza. È comprensibile: chi lavora ogni giorno su un determinato processo impara a conoscerne dinamiche e difficoltà.

L'esperienza, però, può portare a concentrare l'attenzione sulla parte più visibile del problema.

Immaginiamo un'azienda nella quale il reparto che prepara gli ordini accumula continuamente ritardi. La prima conclusione potrebbe essere che le persone impiegate siano insufficienti. Analizzando i dati si potrebbe invece scoprire che una parte consistente degli ordini arriva al reparto con informazioni incomplete e deve essere verificata nuovamente.

Il rallentamento è visibile nella preparazione degli ordini, mentre la sua origine si trova in una fase precedente.

Misurare significa quindi verificare se la percezione iniziale corrisponde a ciò che accade lungo l'intero processo.

DMAIC: le cinque fasi del miglioramento

Uno degli strumenti più conosciuti della Lean Six Sigma è il DMAIC, acronimo che identifica cinque fasi: Define, Measure, Analyze, Improve e Control. Come ci spiegano gli esperti di theleansixsigmacompany.it, il metodo DMAIC permette di analizzare in maniera strutturata i problemi e identificare le cause fondamentali sulla base delle evidenze raccolte.

Nella fase Define viene definito con precisione il problema sul quale intervenire. Dire che "le consegne sono lente", per esempio, è troppo generico: occorre stabilire quali consegne, rispetto a quali tempi attesi e con quale frequenza si verifica il ritardo.

Con Measure si raccolgono i dati necessari per descrivere la situazione attuale. È il momento in cui impressioni e ipotesi iniziano a essere confrontate con numeri e informazioni misurabili.

La fase Analyze serve a individuare le cause che producono il problema. È un passaggio importante perché evita di investire risorse nella correzione di un sintomo lasciando intatta la sua origine. 

Una volta individuate le cause si passa a Improve, la fase nella quale vengono definite e sperimentate le possibili soluzioni.

Infine c'è Control. Il processo viene monitorato per verificare che il miglioramento ottenuto continui a produrre risultati e che, dopo qualche tempo, non si ritorni alla situazione precedente.

Un esempio pratico: perché gli ordini arrivano in ritardo?

Torniamo all'esempio dell'azienda che registra tempi di evasione degli ordini sempre più lunghi.

La soluzione più immediata potrebbe essere aumentare il personale addetto alla preparazione. Prima di farlo, l'azienda decide però di misurare i tempi delle diverse attività.

Dall'analisi emerge che molti ordini vengono sospesi perché contengono informazioni mancanti o incongruenti. Gli operatori devono interrompere il lavoro, chiedere una verifica e attendere una risposta prima di poter procedere.

A questo punto il problema cambia prospettiva. L'azienda può intervenire sulla fase nella quale vengono raccolte le informazioni, introducendo controlli che impediscano a un ordine incompleto di proseguire nel processo. Se la modifica riduce le sospensioni e i tempi medi di evasione, i dati permetteranno anche di quantificare il miglioramento ottenuto.

Assumere nuove persone avrebbe probabilmente aumentato la capacità del reparto, ma non avrebbe eliminato la causa dei ritardi.

Cosa significa eliminare gli sprechi

Quando si parla di Lean, la parola "spreco" può far pensare immediatamente a materie prime utilizzate male o a costi evitabili. Il concetto è più ampio.

Può essere uno spreco il tempo trascorso aspettando un'autorizzazione, l'inserimento della stessa informazione in sistemi diversi, un documento che deve essere corretto più volte oppure lo spostamento inutile di materiali all'interno di un magazzino.

Anche produrre prima che esista una reale necessità può generare inefficienza, perché richiede spazio, immobilizza risorse e rende più complessa la gestione.

Osservare un processo con questa prospettiva significa quindi chiedersi quali attività contribuiscono al risultato finale e quali, invece, esistano perché il processo è stato organizzato in un determinato modo e nessuno lo ha più messo in discussione.

Dalla produzione ai servizi

Le origini della Lean e del Six Sigma sono strettamente legate all'industria manifatturiera, dove tempi, difetti e quantità possono essere misurati con relativa facilità. Gli stessi principi possono però essere utilizzati anche per processi nei quali non esiste una linea produttiva.

La gestione di una richiesta commerciale, per esempio, è un processo. Lo sono l'apertura di una pratica amministrativa, la gestione di un reclamo, l'assistenza a un cliente o l'evasione di una richiesta interna.

In tutti questi casi esiste un punto di partenza, una serie di attività e un risultato atteso. Possono esserci attese, errori, duplicazioni, passaggi che rallentano il lavoro o differenze eccessive nei tempi necessari per ottenere lo stesso risultato.

Ciò che cambia è il tipo di processo analizzato, mentre rimane valida la logica di fondo: raccogliere informazioni sufficienti per capire dove e perché si genera l'inefficienza.

Misurare, migliorare, verificare

Uno dei contributi più interessanti della Lean Six Sigma è il modo in cui porta ad affrontare i problemi aziendali.

Di fronte all'inefficienza, cercare immediatamente una soluzione può sembrare il modo più rapido per agire. Se la diagnosi iniziale è sbagliata, però, si rischia di spendere tempo e risorse senza ottenere il risultato previsto.

Definire il problema, raccogliere i dati, individuare le cause, intervenire e verificare gli effetti permette di seguire un percorso più strutturato.

E soprattutto consente di rispondere a una domanda che dovrebbe accompagnare qualsiasi progetto di miglioramento: il cambiamento introdotto ha risolto il problema e i dati lo confermano?